Mondragon Corporation

Fyr næringsliv , samvirkesammenslutning og selskap
Industri finansielle tjenester
utdanning
konstruksjon
produksjon og produksjon
teknologi rådgivning detaljhandel
industriell maskin
juridisk form samarbeidsforbund
Fundament 1956
Grunnlegger Jose Maria Arizmendiarrieta
Tidligere navn Mondragon Cooperative Corporation
Hovedkvarter Mondragon ( Spania )
President Inigo Ucin
Inntekt € 12 033 000 000
Aktiv €34 011 000 000
Ansatte 73635
Medlem av Confederation of Cooperatives of Euskadi og Spanish Business Confederation of the Social Economy
Nettsted www.mondragon-corporation.com

Mondragon Corporation [ 1 ] er et spansk kooperativ selskap og selskaper med opprinnelse i Baskerland og for tiden spredt over hele verden. [ 2 ]​ [ 3 ]

Det er den første forretningsgruppen i Baskerland og den tiende forretningsgruppen i Spania (og den andre forretningsgruppen for sosialøkonomi i Spania) [ 4 ] [ 5 ] . [ 6 ] [ 7 ] .

Den består av 98 kooperativer, 8 stiftelser, 1 gjensidig, 10 dekningsenheter og 7 internasjonale delegasjoner, fordelt på fire områder: finans, industri, distribusjon og kunnskap.

Selskapet er internasjonalisert med tilstedeværelse på fem kontinenter, og hadde i 2020 en omsetning på 10 865 millioner euro med en total arbeidsstyrke på 79 931 personer. [ 8 ]

Historikk

Begynnelser

Den unge presten José María Arizmendiarrieta ankom Gipuzkoan-byen Mondragón i 1941 for å være assisterende kurator for menigheten i denne byen med 7000 innbyggere. To år senere opprettet han en lærlingskole som senere ble en polyteknisk fagskole [ 9 ] hvor det kunne utdannes teknikere og kvalifisert arbeidskraft for bedriftene i området og fremfor alt for samvirkelagene. [ 10 ]

José María Arizmendiarrieta sa at å lage kooperativer

Det gjør ikke det motsatte av kapitalismen, som om dette systemet ikke hadde mange nyttige ting, mens det faktisk har vært en ekstremt interessant opplevelse av organisering og økonomisk aktivitet, og dets effektivitet kan ikke stilles spørsmål ved. Kooperativismen må overvinne den, og for dette må den assimilere sine metoder og kilder med den nøyaktige begrensningen og underordnet de høyeste kravene til menneskelige eller personlige verdier. [ 11 ]

I 1955 valgte José María Arizmendiarrieta ut fem unge mennesker som, i tillegg til å studere ingeniørfag på egen hånd ved Universitetet i Zaragoza, jobbet på heltid ved Unión Cerrajera -selskapet , disse var Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaetxea og Javier Ortubay. [ 12 ] som var tilknyttet som et kooperativ og dannet selskapet Talleres Ulgor [ 13 ] som åpnet dørene 12. november 1956. Navnet på selskapet, Ulgor, stammer fra et akrostik av deres etternavn.

Ulgor skulle til slutt bli Fagor Electrodomesticos , det industrielle embryoet til det nåværende Mondragón Corporation. [ 14 ]

Vekst og internasjonalisering

I de påfølgende årene dukket det opp nye kooperativer som utnyttet markedets autarki og oppvåkningen av den spanske økonomien. [ 15 ]​ Blant dem Laboral Kutxa finansielle enhet og Lagun Aro trygdeenhet (1959), og den første Ularco regionale forretningsgruppen (1966), kalt Fagor fra 1986, opprinnelsen til selskapets industrielle kooperativ foreningisme. [ 16 ] I 1969 fusjonerte ni lokale forbrukerkooperativer for å danne Eroski , kooperativet til den viktigste gruppen innen distribusjon . [ 17 ]

I stadiet fra 1970 til 1990 fortsatte økningen i forretningsvolum, nye kooperativer ble fremmet gjennom Laboral Kutxa, konfigurasjonen av regionale grupper og opprettelsen i 1974 av det første teknologiske forskningssenteret, Ikerlan . [ 18 ]

I 1984 ble det omorganisert som Grupo Cooperativo Mondragon (GCM) i påvente av Spanias inntreden i EEC , og som er antecedenten til det nåværende selskapet. Otalora-kooperativet og opplæringssenteret for bedriftsledelse er grunnlagt. [ 19 ] Regnskapsåret 1990 endte med 23 130 arbeidsplasser. [ 2 ]

I 1991 skapte en ny omorganisering Mondragon Corporación Cooperativa (MCC) – i dag Corporación Mondragon – med vekt på strategisk ledelse og organisering etter aktivitetsområder. I 1997 ble University of Mondragón opprettet, etterfulgt av ytterligere ti sektorvise forskningsteknologisentre og Garaia teknologipark. [ 20 ]

I de påfølgende årene fortsetter utenlandsk ekspansjon, installasjon av produksjonsanlegg i forskjellige land, utvikling av retningslinjene godkjent i 2011 for regnskapsårene 2013-2016. [ 21 ]

Aktivitetsområder

Aktiviteten til konsernets selskaper utføres i fire områder: finans, industri, distribusjon og kunnskap, den tverrgående strukturen til de fire områdene utgjør en av de mest karakteristiske forskjellene til selskapet som forretningsgruppe. Faktisk er det i verden betydelige eksempler på kooperativer i hvert av de fire områdene, men uten de eksisterende samhandlingsforbindelsene i Mondragon. [ 22 ]

Finans

Består hovedsakelig av bank- og forsikringsvirksomheten til Laboral Kutxa, og EPSV-Lagun Aro Voluntary Social Welfare Entity.

Bransje

Det omfatter aktiviteten til en stor del av selskapene som er integrert i selskapet. Industriområdet har 143 produksjonsanlegg, som i 2020 sysselsatte 37.809 personer, hvorav 14.144 jobbet i utenlandske produksjonsdatterselskaper .

De 11 industrielle divisjonene er: [ 8 ]

Industrielle samvirkeforetak prøver å oppnå synergier fra de tre samhandlingsnivåene de deltar i: i egen fylkesgruppe, i en av selskapets divisjoner, og i regionale sektorklynger med andre selskaper av ulike typer aksjeeier. [ 23 ]

Distribusjon

Distribusjonsområdet endte 2020 med en total arbeidsstyrke på 38 523 personer, med Eroski som det største kooperativet. Det utvider sin forretningsaktivitet til hele Spania og opprettholder en internasjonal allianse med franske og tyske grupper. [ 24 ] I ledelsen av Eroski er både arbeidspartnerne og forbrukerpartnerne involvert, som begge deltar i kooperativets beslutningsorganer. Butikknettverket strekker seg til 1 651 etablissementer: 1 279 supermarkeder, 61 hypermarkeder, 50 bensinstasjoner, 16 optikere, 159 reisebyråer og 59 sportsutstyrsbutikker.

De fire andre selskapene i distribusjonsområdet utgjør ERKOP agri-food group. [ 8 ]

Innovasjon, promotering og kunnskap

De er tjenester knyttet til konkurranseevne og forretningstransformasjon, som i 2020 hadde totalt 2 384 forskere og 545 familier av gjeldende patenter , gruppert i tre områder:

Organisasjonssystem

Gjennom sitt organisasjonssystem følger selskapet de syv prinsippene til ICA - International Cooperative Alliance : utdanning, arbeidssuverenitet, fritt medlemskap, demokratisk organisering, kapitalens instrumentelle og underordnede natur, gjengjeldende solidaritet og deltakelse i ledelsen. [ 26 ]

På nivået til hvert enkelt kooperativ

Det enkelte samvirke er det grunnleggende nivået i organisasjonssystemet. Dens sammensetning er:

På selskapsnivå

Modellen til det grunnleggende individuelle kooperativet følges, selv om terminologien er tilpasset. Dermed blir generalforsamlingen for medlemmer av samvirkeforetaket samvirkekongressen til selskapet, det styrende rådet blir den permanente kommisjonen, og administrerende direktør blir presidenten for generalrådet. [ 29 ]

Vanlige elementer blant kooperativer

Samvirkeforetakene i selskapet er knyttet til hverandre av en felles forretningsfilosofi og kultur nedfelt i vedtekter og driftsregler godkjent på samvirkekongresser. [ 30 ] De regulerer aktiviteten til de styrende organene i selskapet (stående utvalg og generalråd), så vel som basiskooperativene og gruppene og divisjonene de tilhører, både fra et organisatorisk og institusjonelt synspunkt. og gjengjeldende. [ 31 ]

Disse vedtektene og forskriftene er utviklet fra ti grunnleggende samarbeidsprinsipper: fritt medlemskap, demokratisk organisering, [ 32 ] arbeidssuverenitet, kapitalens instrumentelle og underordnede natur, deltakelse i ledelse, gjengjeldende solidaritet, samhandling, sosial transformasjon, universell natur og utdanning. [ 33 ]​ [ 34 ]

I tillegg til disse prinsippene er definisjonen av fire bedriftsverdier: samarbeid, deltakelse, sosialt ansvar og innovasjon. [ 35 ]​ [ 36 ]

Samarbeid

I menneskers rike
  • Flyttinger: det er den mest karakteristiske figuren for samarbeid mellom selskapet. Når basiskooperativet ikke har nok arbeid til alle sine medlemmer, tyr man til samhandling med andre samvirke. Flyttingen utføres på to påfølgende nivåer: i området til fylkesgruppene eller divisjonene der kooperativene er integrert, og for det andre i alle kooperativene knyttet til Lagun Aro. Dette tallet på flytting brukes også ved nedleggelser av andelslag, kombinert med andre som frivillige oppsigelser og førtidspensjonering.
  • Økonomiske fordeler ved Lagun Aro for arbeidsledighet, førtidspensjonering, kompensasjon og faglig omskolering, når flere krav oppfylles av medlemmene og deres samvirkeselskaper. [ 27 ]
I finansfeltet
  • På nivå med distriktsdivisjonene eller gruppene er det mest relevante rekonverteringen av resultater. Overskuddet eller det økonomiske tapet til hvert samvirke tildeles et felles fond, som senere skal fordeles basert på antall medlemmer, med et omdannelsesområde mellom 25 % og 100 %. Det er også gjensidig samarbeid innen kommersielle garantier, innen finans- og låneforvaltning, og innen investeringsrisiko.
  • På selskapsnivå er det flere inter-samarbeidsinstrumenter: Central Inter-cooperation Fund, Cooperative Education and Promotion Fund, Solidarity Fund og Employment Assistance Fund, administrert gjennom Mondragon Investments og Mondragon Foundation-enhetene. [ 37 ]

Samarbeid med eksterne enheter

Selskapet deltar som sådan, eller gjennom divisjonene og basekooperativene, i organene til Chambers of Commerce , i sektorsammenslutningene i Baskerland og Spania, i sektorklyngene og i de fleste av gjeldende faglige sammenslutninger. Den deltar også i de styrende organene til Federation of Cooperatives of Euskadi og CEPES Federation of Spain, så vel som i andre sektorforbund og forskjellige organer i sosialøkonomien. [ 29 ]

På den annen side har den deltatt i opprettelsen av nye teknisk-forretningsforeninger som AENOR (Spansk Association for Standardization), eller Euskalit (Basque Foundation for Business Excellence), i begge tilfeller som dets første presidentmedlemmer i selskapet. Konstitusjonen til European Association of Cooperative Groups-ECG ble også fremmet, der Valencian Cooperative Business Group, de italienske samarbeidsgruppene Consorzio Gino Martirelli og Consorzio fra Cooperative di Produzione e Lavoro, og de franske gruppene Crédit Cooperatif og Crédit Mutuel også deltar . [ 17 ]

Selskapet og dets kooperativer er også aktive i sektor- og generiske fora organisert av de forskjellige offentlige administrasjonene, og deltar i sponsoraktiviteter for idrettslag og kulturelle aktiviteter som Guggenheim-museet i Bilbao. På sin side har de allianser og avtaler med ulike universiteter og teknologisentre, både nasjonale og utenlandske. [ 8 ]

Økonomisk system

Det økonomiske systemet utviklet av Arizmendiarrieta og utviklet i tiårene 1950-1960, og senere oppdatert tilpasset samfunnet, er basert på begrepene sosial rettferdighet og balansert lønn. Den grunnleggende ideen er at målet for bedriftens suksess er å få virksomheten i gang, og å kunne overføre den til neste generasjon. [ 38 ]

Bidrag til å bli partner

For at en person skal bli medlem , må de gi to typer økonomiske bidrag, hvis beløp godkjennes årlig av generalforsamlingen:

A- Inngangsbilletten: den er 25 % av det totale økonomiske bidraget. Den er ikke integrert i aksjekapitalen , men vil være en del av det obligatoriske reservefondet i selskapets balanse, og vil ikke kunne tilbakebetales personlig.

B- Det obligatoriske bidraget: det er akkreditert nominativt, og er en del av den totale sosiale kapitalen til kooperativet. Mengden av denne individuelle kapitalen vil øke årlig når avkastningen fra utdelingen av overskudd innarbeides . Ved tap vil det bli redusert. Den enkelte kapital forrentes årlig. Når medlemmet forlater andelslaget eller går av med pensjon, får han tilbake nevnte kapital.

Den aspirerende partneren kan yte nevnte samlede økonomiske bidrag i løpet av 24 måneder, og den forholdsmessige delen vil bli trukket fra lønnslisten. [ 2 ]

Når du først har fått status som medlem, kan du i mange samvirkeforetak gi nominelle frivillige bidrag, som styrker balansen i selskapet og gir medlemmet tilsvarende interesser som markedet.

Lønnsområde

Hvis det har vært noen særegenhet ved Selskapet som alltid har kommet frem, har det vært lønnsskalaen, som i begynnelsen var fra 1 til 3. Det vil si at daglig leder tjente totalindeksen 3, og den laveste lønnen i selskapsindeks 1.

Denne marginen på 1 til 3 holdt seg i femten år, og ble senere utvidet til området 1 til 4,5. Foreløpig er den største forskjellen fra 1 til 12,5, og den minste er fra 1 til 4,5 i noen basiskooperativer. Totalindeksene er summen av stillingens strukturelle indeks, pluss funksjonsindeks for prestasjoner, pluss ansiennitetsbonus.

I arbeidsindeksene til kooperativene har begreper som kjønn, opprinnelse eller noen annen personlig faktor aldri blitt diskriminert. På den annen side er godtgjørelsen til de laveste indeksene relativt sammenlignbare med lønningene til funksjonærer i miljøet, mens det på ledernivå er mer sektorielle og territorielle ulikheter. [ 27 ]

Reinvestering av resultater

Etter den reviderte avslutningen av regnskapsåret, når tilsvarende skatter er betalt til statskassen, fordeles nettooverskuddet i:

- Minst 20 % vil gå til det obligatoriske reservefondet,

– 10 % skal gå til det samarbeidende utdannings- og opprykksfondet (FEPC). Uansett, så lenge det obligatoriske reservefondet ikke når et beløp tilsvarende 50 % av aksjekapitalen, kan denne avsetningen reduseres til 5 %.

- Resten vil bli allokert til individuelle andelsavkastninger, eller til opprettelse av frivillige reserver. Samvirkeavkastningen godskrives partnerne i forhold til årets lønn, og ikke basert på deres andel i aksjekapitalen. [ 39 ]

Som en konsekvens av denne fordelingen har kooperativene vanligvis høye egne ressurser til å foreta nye investeringer, siden de har 90 % av overskuddet etter skatt, siden de eneste pengene som kommer ut av selskapet er FEPC, som er bestemt til samfunnet, til behovene til forretningsmiljøet. [ 2 ]

Tilpasninger i krisesituasjoner

Når tap oppstår, tilskrives de i denne rekkefølgen: de frivillige reservefondene, de tilgjengelige oppdateringsmidlene, det obligatoriske reservefondet og til slutt til samarbeidsrabatter. I sistnevnte tilfelle vil de bli allokert til hver partner basert på deres beregnelige base, og vil bli betalt ved å redusere deres bidrag til kapital.

Likeledes reduseres alle lønninger, gradvis senkes fra 100 % til 70 %, og det betales ikke lenger ekstra innbetalinger og renter på kapital til hver partner. [ 27 ]

Sysselsetting

Akademikere, politikere, forretningsmenn og fagforeningsfolk fra hele verden har besøkt Mondragon-kooperativene i årevis, og vertskapets inntrykk er at de fremfor alt er interessert i modellen for jobbskaping og vedlikehold. [ 40 ]

I selskapet søkes økonomiske fordeler ikke bare for å øke egenkapitalen til medlemmene, men sysselsetting er et mål, som spesifikt er inkludert i samvirkeforetakenes oppdrag: "Kooperativerfaringen [...] antar som sitt eget oppdrag at produksjon og salg av varer, tjenester og distribusjon […] for å skape sysselsetting i et samarbeidsregime […] “ [ 41 ]

Opprettelse av nye selskaper

Et av de opprinnelige bidragene fra grunnleggerne etter opprettelsen av Laboral Kutxa i 1959 og den påfølgende konsolideringen, var å dele den inn i to forretningsområder: Banking Division og Business Division, siden den økonomiske støtten var utilstrekkelig. Dermed styrket de Business Division for å garantere en annen type forretningshjelp: advokater, eksperter på eksport, i bedrifter i vanskeligheter, i ledelsesmodeller, i rådgivning, og også i etableringen av nye bedrifter: Promotionsavdelingen. [ 41 ]

Avdelingen hjalp direkte med å opprette nye kooperativer, og oppmuntret opplæringssentre og teknologisentre til å gjøre det, i tillegg til å hjelpe intra-entreprenørskapsprosjekter i eksisterende kooperativer. Fra konstitusjonen i 1992 av selskapet, overtok det disse funksjonene, og Laboral Kutxa dedikerte seg utelukkende til det finansielle feltet. [ 42 ] ​[ 43 ]

Inkorporering av selskaper i selskapet

Dette er hovedsakelig familieselskaper, hvor en effektiv arv er usannsynlig, og det gjennomføres forhandlinger med arbeiderne for å prøve å beholde jobben. Det er også tilfeller av handelsbedrifter i vanskeligheter, hvor arbeiderne bestemmer seg for å overta og bli kooperativer. Til slutt har det av og til vært tilfeller av selskaper stiftet etter anmodning fra administrasjonen for å ivareta næringsvirksomhet og sysselsetting. [ 2 ]

Avganger fra selskaper fra selskapet

Det har vært isolerte tilfeller der partnerne i forsamlingen har besluttet å forlate selskapet, på grunn av ulike uenigheter, selv om de normalt har forblitt kooperativer og har fortsatt å være knyttet til dekningsenhetene til Laboral Kutxa og Lagun Aro.

Det har også vært et tilfelle av en regional gruppe av flere kooperativer, som valgte en annen deltakende styringsmodell og forlot selskapet, forbli i dekningsenhetene. [ 44 ]

Bedriftsnedleggelser

Historisk sett har det vært forskjellige typer bedriftsnedleggelser siden Laboral Kutxa Promotion Department ble opprettet.

Små kooperativer

Det er ganske mange nye SMB-er og oppstartsbedrifter som har stengt før fem år, på grunn av tekniske produksjonsvansker med å oppnå lønnsomhet, på grunn av overvurdering av det eksisterende markedet, eller på grunn av at de ikke er i stand til å oppnå en tilstrekkelig markedsnisje i møte med sterke konkurranse. I noen tilfeller har de grunnleggende årsakene vært mangelen på oppdatering av katalogen, eller vanskelighetene med å holde tritt med den innovative rytmen til markedslederne. [ 2 ]

Fagor elektriske apparater

Det var en helt spesiell avslutning, siden det var Selskapets første andelslag, og et av de største. I 2013 hadde den 13 produksjonsanlegg fordelt på fem land, med en gjennomsnittlig arbeidsstyrke på 5 642 ansatte, sammenlignet med 6 998 året før, en reduksjon som følge av tiltakene for å tilpasse arbeidsstyrken. På slutten av 2013, og etter nesten seksti års historie, gikk Fagor El Electrodomesticos i konkurs på grunn av umuligheten av å dekke sin gjeld på 1000 millioner euro. [ 45 ]

Årsakene er mangfoldige, og analyseres i detalj i studiene samlet i litteraturlisten. [ 46 ] Som en oppsummering:

– Konkurransen til de multinasjonale selskapene på det nasjonale markedet var nådeløs.

– Det var akkumulerte problemer med riktig ledelse av personell, til skade for meritokratiet. [ 47 ]

– Investeringer i noen produktive datterselskaper i utlandet, spesielt i franske Brandt, viste seg å være uklokt.

Mellom 2013 og 2014 hadde 90 % av de 1900 berørte medlemmene av de fem anleggene i Baskerland, etter å ha mistet sine obligatoriske og frivillige bidrag, flyttet til andre kooperativer, og resten gjorde det året etter. [ 48 ]​ [ 49 ]

Kontroverser og kritikk

Stemmene som var mest kritiske til sosialøkonomien så i Fagor Electrodomesticos høst en global krise av den kooperative modellen. [ 50 ] De kritiserte kooperativene for ikke å ha mot til å møte en alvorlig økonomisk krise og at de var like sårbare for feil forretningsbeslutninger som alle andre selskaper. [ 51 ]

De som forsvarer en sosialøkonomisk modell har også påpekt at de internasjonale produksjonsdatterselskapene ikke er kooperativer, så deres arbeidere har ikke de samme fordelene som arbeidermedlemmene i Spania. [ 52 ] Og på den annen side, at Mondragons modell ikke er vesentlig mer bærekraftig med miljøet enn kapitalistiske selskaper. [ 53 ]

Se også

Referanser

  1. ↑ European Union Intellectual Property Office (red.). «EUTM filinformasjon 006474886» . Arkivert fra originalen 11. januar 2015 . Hentet 28. mai 2019 . 
  2. ↑ a b c d e f Ormaetxea, José María (1991). Mondragon Cooperative Experience . Azaza, red. s. 46--. ISBN  978-84-604-0011-0 . 
  3. ↑ Zelaia, Adrian (1997). Kooperativer i Baskerland (på baskisk) . Udako Euskal Unibertsitatea. s. 59. ISBN  84-86967-88-0 . 
  4. ^ "De mest relevante selskapene i samfunnsøkonomien 2017-2018" . Det spanske næringslivsforbundet for sosialøkonomi (CEPES), . 11. april 2019. 
  5. ↑ https://navarracapital.es/humans.txt (13. november 2017). « " Et kooperativ er ikke bare en juridisk form. Folk lager et kooperativ " » . Navarra hovedstad . Hentet 21. mai 2022 . 
  6. ↑ Den autonome regionen Baskerland (30. november 2017), lov 4/2017, av 2. november, om endring av lov 5/1981, av 10. juni, om opprettelse av Society for the Promotion and Industrial Reconversion (lov 4/2017) ), s. 116338-116339 , hentet  2022-05-21 .
  7. ↑ elEconomista.es. «Baskerland, relevant for sin industri og regionale regime, og nøkkelen i nasjonal politikk - elEconomista.es» . www.eleconomista.es . Hentet 21. mai 2022 . 
  8. ↑ a b c d og årsrapport 2020 . 2021. 
  9. ↑ Leibar, John; Azkarate, Joxemi (1993). Historien om Eskola Politeknikoa José M.ª Arizmendiarrieta . Arbeid Kutxa. s. 23. ISBN  84-606-1940-0 . 
  10. ^ Molina, Fernando (2005). Jose Maria Arizmendiarreta . Arbeid Kutxa. s. 270. ISBN  84-920246-2-3 . 
  11. ↑ Ulgor, frøet til den største etterkrigstidens kooperative gruppe i verden Den 12. november 1956 ble "Ulgor" offisielt innviet, og på denne datoen begynte det som konvensjonelt kalles "Mondragón-samarbeidsopplevelsen". Medium : Sabino Arana Fundazioa Forfatter : Redaksjonskontor Dato : 12. november 2021
  12. ↑ «Kooperativisme som løsning: fra Owen til far Arizmendiarrieta. |» . forokoop.coop . Hentet 15. april 2019 . 
  13. ↑ Aranzadi, Dionisio (1976). Industriell kooperativisme som system, selskap og erfaring . Universitetet i Deust. s. 421. ISBN  978-8460005506 . 
  14. ↑ Greenwood, Davydd; Gonzalez, Jose Luis (1990). Fagors kulturer. Antropologisk studie av Mondragon-kooperativene . Txertoa. s. 166. ISBN  978-8471482488 . 
  15. ^ MacLeod, Greg (1998). Fra Mondragon til Amerika: Eksperimenter i samfunnsøkonomisk utvikling . Canada: Cape Breton University. s. 97 . ISBN  978-0920336533 . 
  16. ↑ Ormaetxea, Jose Maria (1997). Opprinnelsen og nøklene til Cooperativism of Mondragon . Saiolan. 
  17. ↑ a b Larrañaga, Jesus (1998). Azaza, red. Mondragon kooperativisme. Interiør av en utopi . s. 261. ISBN  84-88125-12-7 . 
  18. ↑ William Foote Whyte; Kathleen King Whyte (1991). Å lage Mondragon (på engelsk) . ILR Press, Cornell University, USA. ISBN  9780875461373 . 
  19. ↑ Irizar, Iñazio (2005). Samarbeidsbedrift og ledelse . Mondragon Unibertsitatea. s. 307. ISBN  84-608-0271-X . 
  20. ↑ Country, Editions The (23. desember 1991). «Mondragón-gruppen er omstrukturert for å ta spranget til Europa» . Landet . ISSN  1134-6582 . Hentet 15. april 2019 . 
  21. ↑ Irizar, Iñazio (2006). Kooperativer, globalisering og flytting . Mondragon Unibertsitatea. s. 249. ISBN  84-608-0487-9 . 
  22. ↑ Coast, Joan; Macis, Mario (2017). Samfunnsøkonomi. Nåværende og nye veier . MIT Press. ISBN  9780262035651 . 
  23. ↑ Huggins, Robert, Izushi, Hiro (2012). Konkurranse, konkurransefordel og klynger: The Ideas of Michael Porter . Oxford University Press. s. 228. ISBN  978-0199660421 . 
  24. ↑ Press, Europe (6. august 2015). «Den internasjonale alliansen ALIDIS, som Eroski er medlem av, integrerer medlemmene av CORE-alliansen» . www.europapress.es . Hentet 23. mai 2019 . 
  25. ^ Chesbrough, Henry William (2006). Åpen innovasjon: Det nye imperativet for å skape og tjene på teknologi . Harvard Business Review Press. s. 176. ISBN  978-1422102831 . 
  26. ↑ Roelants, Bruno, et al. (2019). Kooperativer og arbeidslivet . Routledge, ICA-The International Co-operative Alliance. ISBN  978-0367250850 . 
  27. ↑ a b c d e Irizar, Iñazio; MacLeod, Greg (2010). 32 Mondragon Business Keys . Garaia PT s. 119. 
  28. ^ Vaněk, Jaroslav (2007). Et notat om fremtiden og dynamikken til økonomisk demokrati. Fremskritt i økonomisk analyse av deltakende og arbeidsstyrte bedrifter 10 . Cornell University. Kooperative firmaer i globale markeder. s. 297-304. ISBN 978-0-7623-1389-1 . doi : 10.1016/S0885-3339(06)10011-3 .  
  29. ↑ a b Chaves, Rafael, et al (1999). Bedriftsgrupper i sosialøkonomien: en analyse fra den spanske erfaringen . CIRIEC-Spania, Universitetet i Valencia. s. 67-98. ISBN  84-95003-08-2 . 
  30. ↑ Azurmendi, Joxe (1991). Samarbeidsmannen. Tenkte på Arizmendiarrieta . Azazza. s. 815. ISBN  84-88125-01-1 . 
  31. ↑ Jeg kansellerer Alonso, Antonio (1999). «Mondragon Cooperative Corporation «History of an Experience»» [Mondragon co-operative corporation. Historien om en opplevelse.] . International Journal of Basque Studies . Hentet 15. april 2019 . 
  32. ↑ Udaondo, Ainara; Sarasua, Jon (2005). Selvorganisering i globaliteten: situasjonen for økonomisk selvorganisering i dagens verden (på baskisk) . Lanki - Mondragon University. s. 29. ISBN  978-84-608-1190-9 . 
  33. ↑ Herrera, David (2004). Mondragon: en for-profit organisasjon som legemliggjør katolsk sosial tanke. Entrepreneur Media, Inc. ( Wayback Machine. St. John's University, College of Business Administration, USA): s. 11-12. 
  34. ↑ Høyestepave Benedikt XVI (2009). Encyklikabrev "Caritas in veritate" . EDICE - Spansk bispekonferanse. s. 81, 82. ISBN  9788471416988 . 
  35. ^ Molina, Fernando (2011). Arizmendiarrieta 1915-1976. Samarbeidets apostel . Arizmendiarrietaren Lagunak Elk. s. 40. ISBN  978-84-615-4947-4 . 
  36. ^ "Mondragón Corporation - Auñamendi Eusko Entziklopedia" . aunamendi.eusko-ikaskuntza.eus (på engelsk) . Hentet 15. april 2019 . 
  37. ^ Malone, Tom (2004). Arbeidets fremtid: Hvordan den nye forretningsordenen vil forme organisasjonen din, ledelsesstilen din og livet ditt . Harvard Business School Press. s. 6-7 , 61-64, 125. ISBN  978-1591391258 . 
  38. ^ De Geus, Arie (1997). Det levende selskapet. Vaner for å overleve i et turbulent forretningsmiljø . Harvard Business School Press. s. 188 . ISBN  978-0875847825 . 
  39. ↑ Cid, Mikel (2005). "Å få sosialøkonomien til å fungere i den globale økonomien: en empirisk studie av arbeiderkooperativer i Québec, Emilia Romagna og Mondragon." Doktorgrad med europeisk omtale (upublisert), Ref. TESEO Ministry of Education 387897 (på engelsk) (Mondragon Unibertsitatea). 
  40. ↑ Beed, Clive; Beed, Cara (2002). Gjennomgang av samfunnsøkonomi, red. Arbeidseierskapsimplikasjoner av nyere pavelige sosiale tanker 60 ( 1). Taylor & Francis, Ltd.pp. 47-69. doi : 10.1080/00346760110127092 . 
  41. ^ a b MacLeod, Greg (2009). Hvordan starte en samfunnsbedrift . Tompkins Institute, Cape Breton University, Canada. s. 25. ISBN  978-0973268225 . 
  42. ↑ Irizar, Iñazio (2003). Utfordringen med å være gründer . Mondragon Unibertsitatea. s. 42, 311. ISBN  846-0099008 . 
  43. ↑ Isasti, Armin; Uribe, Isabel (2021). Ormaetxea. Dialogbiografi . Venner av Arizmendiarrieta Association. s. !33. ISBN  978-84-09-27729-2 . 
  44. ^ Moskowitz, PE (2017). The Nation, red. Møt Radical Workers' Cooperative Growing in the Heart of the Deep South . s. Fire. 
  45. ↑ «Fagor går inn i kreditorer før konkurs med en gjeld på 1000 millioner» . Utvidelse . 16. oktober 2013. 
  46. ↑ Ortega, Igor; Uriarte, Leire (2015). Utfordringer og dilemmaer for Mondragon-kooperativismen, etter Fagor Electrodomesticos-krisen (på baskisk) . Lanki - Mondragon University. s. 38. ISBN  978-84-608-2401-5 . 
  47. ↑ Barrenetxea, Imanol, et al. (2019). Kan ansattes eierskap og personalpolitikk kollidere i arbeiderkooperativer? Leksjoner fra et nedlagt kooperativ (på engelsk) 5 (6). Human Resource Management. doi : 10.1002/hrm21957 . 
  48. ^ "Årsrapport 2013" . 
  49. ^ "Årsrapport 2014" . 
  50. ↑ «Utgiver | En modell avhørt» . Landet . 18. oktober 2013. ISSN  1134-6582 . Hentet 15. april 2019 . 
  51. ^ "Tror i arbeidernes paradis" . The Economist . 9. november 2013. ISSN  0013-0613 . Hentet 15. april 2019 . 
  52. ↑ Tapas R. Dash (2021). Kooperativer i den globale økonomien . Lexington bøker. ISBN  978-1498555227 . 
  53. ↑ Femti av femti (3. oktober 2017). "Mondragon gjennom en kritisk linse" . Middels . Hentet 15. april 2019 . 

Eksterne lenker