Prosjektledelse

I dagens artikkel skal vi fordype oss i den fascinerende verdenen til Prosjektledelse. Enten vi snakker om Prosjektledelses liv, Prosjektledelses betydning i dagens samfunn eller nøkkeløyeblikk i Prosjektledelses historie, er dette emnet absolutt et som holder oss fascinert. Vi vil utforske alle fasetter av Prosjektledelse, fra dens opprinnelse til dens relevans i den moderne verden, og oppdage hvordan den har utviklet seg over tid. På samme måte vil vi analysere påvirkningen som Prosjektledelse har hatt på ulike områder, samt dens påvirkning på populærkulturen. Gjør deg klar til å fordype oss i et emne som aldri slutter å overraske oss og som vi definitivt ikke kan ignorere.

Prosjektledelse er en disiplin som dreier seg om å initiere, planlegge, gjennomføre, kontrollere og avslutte et arbeid utført av et team av prosjektdeltakere for å oppnå bestemte mål og suksesskriterier.[1] Et prosjekt er avgrenset i tid, og vil vanligvis ha begrensninger av økonomisk og personellmessig art.[trenger referanse] Prosjektstyring og prosjektorganisering er to sentrale aktiviteter i prosjektledelse.[2]

Prosjektarbeid skiller seg fra normal drift, som handler om å produsere de varer eller tjenester som organisasjonen er etablert for å produsere. Fordi prosjektarbeid er så forskjellig fra normal drift er det også særskilte krav til ledelsen av prosjekter.[3]

Prosjekter brukes ofte for å innføre nye systemløsninger og arbeidsformer, utvikle nye produkter, osv. Slike oppgaver er ikke innenfor rammen av den vanlige driften i virksomheten, men kan brukes til å etablere det som blir den nye hverdagen for virksomheten og de ansatte.[3]

Flerprosjektledelse

Flerprosjektledelse betyr samordnet planlegging, organisering, styring og lederskap av flere prosjekter samtidig.

Uttrykket flerprosjektledelse (og flerprosjektstyring) blir blant annet benyttet i videreutdanningstilbud ved Høgskolen i Østfold fra 2003.

Flerprosjektledelse omfatter tre atskilte funksjoner:

  1. Ledelse av hovedprosjekter, det vil si prosjekter som er så store/omfattende at de deles i mindre enheter kalt arbeidspakker eller delprosjekter. Dette er operativ ledelse som krever koordinering og oppfølging, og er mer krevende enn ledelse av enkeltprosjekter.
  2. Ledelse av programmer. Et program er en samling prosjekter som har en felles og tydelig strategisk forankring, en langsiktig tidshorisont, gjerne 3 – 5 år, og der prosjektene er gjensidig avhengige av hverandre.[4] Å lede programmer har fremdeles en operativ dimensjon, men har også et element av strategisk ledelse.
  3. Ledelse av prosjektporteføljer. En prosjektportefølje er en samling uavhengige prosjekter med individuelle mål, men som har et koordineringsbehov. Prosjektporteføljen skal, ideelt sett, bidra til å realisere virksomhetens overordnede må. Porteføljestyring er derfor strategisk ledelse, og vi kan si at ledelse av prosjektporteføljer er synonymt med strategisk flerprosjektledelse.[5] Prosjektporteføljen kan bestå av prosjekter, programmer, del-porteføljer og andre aktiviteter.

Målrettet prosjektstyring

Målrettet prosjektstyring (MRPS) er en framgangsmåte for planlegging, organisering og oppfølging av prosjekter. På engelsk blir metoden kalt «Goal Directed Project Management» (GDPM). Metoden er presentert i boken Målrettet prosjektstyring av Erling S. Andersen, Tor Haug og Kristoffer Vaughan Grude. MRPS er ikke en standardisert fasemodell, men et sett av metoder, verktøy og prosesser for å bygge en styringsmodell av det aktuelle prosjektet. Grunnmodellen har uforandret siden første utgave av boken i 1984. Det har kommet til noen nye verktøy og påbygging på eksisterende struktur.[6]

Arbeidet startet i forsikringsselskapet Norske Folk (sammensluttet med Storebrand under navnet UNI Storebrand 1990, fra 1997 heter konsernet Storebrand) begynnelsen av 1970-tallet, mens Tor Haug var utviklings- og rasjonaliseringssjef der.[6] På samme tid startet IT-konsulentselskapet Data Logic (i 1980 ble selskapet overtatt av Cap Gemini), der Grude var assisterende direktør, å utvikle en håndbok i prosjektledelse med blant annet bruk av milepæler og ansvarskart. I 1984 ble ideene konsolidert med Erling Andersen, som var Rektor på Datahøyskolen, Målrettet prosjektstyring 1. utgave 1984 omtale av forfatterne, og første utgave ble publisert på NKI forlaget.[7]

MRPS er en anvendt[8] metode.[9][10] Metodens særpreg er at den har en «ovenfra-og-ned» («top-down») fremgangsmåte når det gjelder planlegging og organisering av prosjekt og en «nedenfra-og-opp» («bottom-up») fremgangsmåte for rapportering og oppfølging.[10] Metoden har et oversiktsnivå, som fokuserer på resultater som skal nås, og som henvender seg til toppledelse, prosjekteier og brukere, og et detaljnivå som fokuserer på de oppgaver som skal gjøres for å nå ønskede resultater.[10]

Milepælplan

Milepælplan med resultatløp

.[11][12]

En milepælplan viser avhengighetsforholdene mellom milepæler som er kontrollpunkter i prosjektet som gjør at man kan forsikre seg om at man er på rett kurs. Planen viser hvilke logiske sammenhenger som gjelder i det aktuelle prosjektarbeidet.[13] For å få fram det flerdimensjonale i prosjektarbeidet bringer man inn det som er kalt resultatløp (eller fokusområder).[13] Et resultatløp er en serie av milepæler, som er alle bidrar til at prosjektet skaper et bestemt resultat.[13] Hvert resultatløp er således et faglig fokusområde.[13]

Det er et sentralt poeng at milepælplanen blir satt opp uten at man tar stilling til hvilke aktiviteter som må settes i gang for å nå de forskjellige milepælene. Milepælplanen kan leses og forstås av mennesker uten at de har detaljert innsikt i hvilke aktiviteter som må utføres i prosjektet.

Ansvarskart

Et Ansvarskart

[14][15]

Ansvarskart er en metode for å skreddersy en prosjektorganisasjon og å tildele resurser og tid, både på det overordnet nivået og på detaljnivået, og beskriveren midlertidig organisasjonfor å løse en bestemt oppgave. Et ansvarskart viser hvilken rolle de forskjellige involverte personene har i forhold til oppgavene i prosjektet, hvilken innsats og når det skal gjøres.[16]

Se også

Referanser

  1. ^ «What is Project Management? | Project Management Institute». www.pmi.org. Besøkt 18. april 2016. 
  2. ^ prosjektledelse – Store norske leksikon
  3. ^ a b «research and development - The management of research and development activities». Encyclopædia Britannica. Besøkt 18. april 2016. 
  4. ^ Project Management Institute (PMI) definerer program slik: A program is a group of related projects managed in a coordinated manner to obtain benefits not available from managing them individually. Program management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to meet program requirements. Digitaliseringsdirektoratet definerer program slik: Eit program er ei samling av prosjekt med eit felles overordna mål, som saman skal bidra til forandringar og gevinstar i ein eller fleire verksemder eller sektorar.
  5. ^ Ingri Bukkestein, Gro Holst Volden og Bjørn S. Andersen - Styring av prosjektporteføljer i offentlig sektor - Concept-rapport nr. 65 sier: «Det finnes en egen ISO-standard for prosjekt-, program- og porteføljestyring. Her defineres en portefølje som: Portfolio: a collection of portfolio components grouped together to facilitate their management to meet, in whole or in part, an organization’s strategic objectives. The components could be projects, programmes, (sub) portfolios and other related work. (ISO 21504:2015)».
  6. ^ a b Forordene til Målrettet prosjektstyring utgitt av NKI forlaget, 1 utg. 1984, 2 utg. 1988, 3 utg. 1993, 4 utg. 1998, 5 utg. 2004, 6 utg. 2009 og 7 utg. 2016
  7. ^ «Målrettet prosjektstyring (Goal Directed Project Management) gjennom 30 år - Prosjekt Norge». Prosjekt Norge. Besøkt 24. januar 2016. 
  8. ^ «Arkivert kopi». Arkivert fra originalen 4. februar 2016. Besøkt 3. februar 2016. 
  9. ^ «Målrettet prosjektstyring (Goal Directed Project Management) gjennom 30 år - Prosjekt Norge». Prosjekt Norge. Besøkt 24. januar 2016. 
  10. ^ a b c Målrettet prosjektstyring. NKI Forlaget. 2009. ISBN 9788256270958. 
  11. ^ D Dvir, T Raz, AJ Shenhar: An empirical analysis of the relationship between project planning and project success. International Journal of Project Management. Volume 21, Issue 2, February 2003, Pages 89–95. Andersen, Grude and Haug proposes to replace the standard planning approach with milestone planning, where a milestone is defined as a result to be achieved. Since a milestone describes what is to be done, but not the way it should be done, milestone planning promotes result-oriented thinking rather than activity-oriented thinking.
  12. ^ Dov Dvir, Thomas Lechler: Plans are nothing, changing plans is everything: the impact of changes on project success. Research Policy, Volume 33. Issue 1, January 2004, Pages 1-15. Andersen and others propose replacing the standard planning approach with milestone planning (Andersen et al., 1995 ), where a milestone is defined as a result to be achieved. Since a milestone describes what is to be done, but not the way it should be done, milestone planning promotes result-oriented thinking rather than activity-oriented thinking
  13. ^ a b c d Målrettet prosjektstyring 6. utgave 2009 Kap. 4.
  14. ^ J. Rodney Turner, Ralf Müller: On the nature of the project as a temporary organization. International Journal of Project Management. Volume 21, Issue 1, January 2003, Pages 1–8. The definition of projects by Andersen et al. emphasize that projects deliver change. Traditional organizations adopt projects as a vehicle (or agency) for change. They create the temporary organization to deliver a coherent set of change objectives, because projects are better suited for managing change than the functional organization.
  15. ^ Kate Davis: Different stakeholder groups and their perceptions of project success. International journal of Project Management, Volume 32, Issue 2, February 2014, Pages 189-201. The 1980s to 1990s moved from the viewpoint of examining technical aspects of a project to how it related to the client organization, looking at the project manager or project team (Andersen et al., 2004).
  16. ^ Målrettet prosjektstyring 6. utgave 2009 Kap. 6 og 7.